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    成立10個月簽約7家頭部企業,這家數字化采購企業獲pre-A輪融資
    2019-08-19 10:43:47
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    掌鏈 趙建琳

    從2018年11月成立到現在,北京商越網絡科技有限公司(以下簡稱“商越”)成立僅短短10個月,但已經簽下鏈家集團、長城汽車、廣西中煙、寧波華翔、OPPO、智聯招聘、花生好車等7家行業龍頭企業,涉及制造業、零售、互聯網、地產基建等行業。

    商越是誰?它是一家企業采購數字化SaaS服務提供商。通俗地講,是利用技術幫助國內營收在10億元到1000億元的大中型企業在線、自動采購非生產性的、通用類物資的智能公司。

    今年3月,商越發布智能采購中臺,由業務、技術、數據中臺組成,能將有采購需求的核心企業、核心企業供應商、電商平臺連接到一起。

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    (商越2019年夏季媒體見面會現場)

    8月14日,商越又發布了采購商城,類C端的設計,據稱是為了給90后占絕大比重的用戶以極致的體驗,與采購商城同步發布的還有協同網絡SaaS應用。

    從其產品看,這是一個主攻技術的團隊。其核心創業團隊由來自阿里巴巴、德勤、用友、必聯、甲骨文等企業的核心人才創建組成,團隊成員有超過10年的采購供應鏈、電商、軟件、互聯網跨界的豐富經驗。

    進入2019年,商越更是接連完成兩輪融資,先是今年1月,商越獲得銀杏谷資本、賽意產業基金、峰瑞資本、鼎聚創投的3900萬元天使輪融資,時隔半年多后,8月14日,商越又完成了5800萬元的pre-A輪融資,本輪由元璟資本領投,惠友資本、執一資本跟投,參與天使輪的四家投資機構在本輪也全部跟投。

    領投方元璟資本合伙人陳洪亮告訴掌鏈:“我們先選擇了數字化采購這條賽道,然后在賽道里選團隊,商越脫穎而出?!?/p>

    那么,是什么讓商越在數字化采購這條賽道中脫穎而出?其商業模式有何創新之處?

    ▌數字化采購的商機

    “很多大企業進行采購時是要遵循一套流程的,像比亞迪公司、長城汽車、寧波華翔都是先由材料員收集需求,將這些需求制成電子表格錄入到系統中,采購部門才會接受這個需求,繼而比價、招標、下訂單,等供應商送到倉庫,采購部門再通知需求方。整個流程走下來,短則需要二三十天,長則需要六十天以上?!鄙淘铰摵蟿撌既思媸紫瘶I務架構師程序一上場就舉了活生生的企業案例給大家聽。

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    (商越聯合創始人兼首席業務架構師程序做現場分享)

    在這些例子中讓人印象深刻的是一些數字:比亞迪公司負責收集需求的人中,有19人是專職材料員,有200人是準專職材料員,還有2000人是兼職材料員;而在采購部門,有80多個采購員,每天得花費2.5個小時打電話、收郵件,均是來自需求部門的采購問詢以及向供應商詢問物流信息。

    采購需求的龐大,必然帶來人力的消耗和成本的提升,但從程序所介紹的采購交期來看,企業的運作效率并沒有得到提高,周轉變慢,意味著庫存的堆積,最終帶來無可避免的成本損耗。

    當然,也有一些企業選擇在小件物品上采取先買后報銷的流程,但對于規模龐大的企業而言,先買后報銷又會產生發票的郵寄費用,程序以金科地產為例,“在200多人的財務共享中心里,需要幾十人去核對發票,每年光發票的快遞費就有600多萬”。

    傳統的采購方式與程序帶來的痼疾逐漸限制了大型企業在供應鏈管理效率上的提升。相比我國B2C業務的發展,B2B還相距甚遠,“這與美國是完全相反的,我們B2B的交易還遠遠落后于我們對標美國企業,所以我們認為這是中國面臨的一個非常大的機遇”,程序解釋說。

    愛分析聯合創始人張揚認同傳統采購場景的低效,在更具體的操作中,由于采購部門并不完全像需求部門一樣了解供應商的產品,導致采購部門找到供應商后往往要再與需求部門確認供應商的產品是否是需求部門所需要的,反映出的是兩部門在信息上的不協同,導致效率低下。

    在張揚看來,采購商城是實現部門協同深度合作的最好場景。這個場景的一大特色就是在線化,也是中國采購事業繼1.0階段——ERP軟件、2.0階段——SRM軟件發展到今天3.0階段——互聯網采購的一部分,更是電商平臺崛起的結果。

    按照張揚的分析,在線化僅是數字化采購的其中一步,未來還將向智能化、自動化方向發展,而采購商城就是未來做智能化必須要走的一個步驟,因為采購商城能夠提供沉淀的基礎數據和采購邏輯,通過技術滲入最終實現人的解放。

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    (愛分析聯合創始人張揚現場分享供應鏈科技的發展趨勢)

    ▌商越的數字化采購解決方案

    商越創始人兼CEO苗峰給商越的定義是“用數字和連接讓企業采購更簡單”。數字指的是數字化技術和數字化時代,連接指的是在商業場景里的連接。

    對于這個過程,商越產品副總裁孟令智給出了更詳細的介紹:“對采購方,商越采購商城能支撐門店、職能、車間、庫房等多種商業場景;對供應商,能連接采購方的自有供應商和一些大型電商平臺,既幫助企業自有供應商實現商品、訂單、交易的數字化,也幫助企業更開放地獲取外部商品資源;對內,商城能下沉到企業內部的ERP系統、OA系統、財務系統,對接企業內部管理流程;對外,通過移動端、PC端、釘釘、小程序、微信集成更多客戶?!?/p>

    而商越協同網絡SaaS應用作為采購商城的底層架構,就是由功能、資源、用戶所形成的三層架構,達到標準化、開放、可定制的作用,同時,它還具備毫秒級響應、服務永不停機、持續迭代更新、三重安全保障的特點。

    基于這種架構,商越實現了采購的RPA功能,即機器人流程自動化,“以貝殼和京東商城間的采購流程為例,京東商品的上下架可以實時同步到鏈家的采購商城里,當用戶提交采購申請時,商城可根據企業內部的定額預算自動生成訂單,無需人工審批,后續的收發貨也都是自動處理,同步到采購商城里,最后根據數據自動對賬、自動開具發票,等未來實現發票掃描后,就能直接找財務結算,大大提高工作效率”。

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    (商越產品副總裁孟令智現場介紹商越數字化采購解決方案)

    苗峰回憶當初創業之所以選擇數字化采購這條賽道,一方面是這條路上的創業者很多,但還沒有領跑者;另一方面則是因為在中國每年15億左右的通用物資采購需求里,線上化采購的比例僅占到2.5%,而美國已經達到50%以上了。他預判未來的采購都是自動化的,并且是通過SaaS積累的數據完成的自動化。

    根據孟令智介紹,目前商越的數字化采購能幫客戶提升40%的效率、縮短50%的交期、下降30%的庫存,最終減少5%的成本。

    陳洪亮對企業迫切想要提升內部運營效率的需求看得很清楚:“C端在移動互聯網的流量紅利時代基本已經終結,競爭的滲透在逐漸加劇,做外賣的開始做打車了,做打車的開始做外賣了,純商品成本沒辦法再做進一步的降低,所以現在C端企業間的競爭就變成了內部運營效率的競爭,這就使得企業向運營、管理要效率的時代來了?!?/p>

    這種時代需求推動了數字化運營的發展。陳洪亮認為,今天的數字化運營是直接進入業務鏈條的,是對業務本身做的再造,而不是像過去那樣把原有業務鏈條中的數據信息抽離出來做一條旁路分析或可視化的工具。

    他是非常希望看到這種變化的,“只有當企業的業務鏈條和數字化綁定在一起,這種數字化才是一種剛需。舉個極端的例子,今天的服務器停機了,客戶多久會投訴?如果是不參與業務鏈條的數字化,可能客戶會隔很久才投訴,因為那不影響他的業務。所以數字化運營的目的就是為了解決運營問題,數字化不是目的,但數字化是提高運營效率的核心基礎”。

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    (元璟資本合伙人陳洪亮做現場分享)

    在陳洪亮看來,商越在解決企業采購效率這一痛點之外,還做了一件更難的事情,那就是建立協同網絡SaaS平臺,讓業務鏈條云化,“這意味著我們用數字化改造了原有的業務流程,同時又要求各家企業的業務流程采用同等模式,當流程本身具有通用性時,才能做到毫秒級的響應”。他相信,只有數字化運營前提下的SaaS和云化,才是真正的SaaS和云化,同時,跟企業的連接才是長久的連接。

    ▌商越的商業模式是什么?

    苗峰對商越模式的思考就是要可標準化、可規?;???蒘aaS可標準化指的是商越做的任何產品都具備可復制的可能;可規?;傅氖亲龆啻蟮捏w量,因此商越聚焦的是目前國內營收在10億到1000億元體量的2萬家客戶,而商越的目標是在未來5年時間內得到20%的市場份額;可SaaS,指的是將通用類物資采購數據上云。

    他告訴掌鏈,商越的盈利模式很簡單,就是面對大企業收SaaS年費,當前的收入構成里面就是SaaS年費加上實施交付費用,當下已簽約的大企業的SaaS年費約在50到100萬間。

    苗峰強調,商越不是一個平臺,商越是通過數字化技術讓每個企業成為平臺,讓以企業為中心的供應商們實現平臺化運作;同時,商越和所有電商的合作也堅持“不站隊、不結盟、不排他”的原則,而是在客戶自主確立商業關系的基礎上,用數字化手段為彼此賦能。

    相比市場上同樣做線上采購的京東、SAP等頭部企業,他認為自己和他們的定位不一樣,“京東企業購對于采購需求方來講,本質上還是供應商的定位;SAP做的是結果數字化,我們做的是過程數字化”,但苗峰也補充說這些企業之間也會有合作,比如商越也需要借助客戶長城汽車內部使用的SAP系統和供應商的關系來做對接,以及未來京東和長城汽車的合作也需要通過商越去做對接。

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    (商越創始人兼CEO苗峰做現場分享)

    在媒體見面會上,苗峰多次提到“很難”,創業很難,選賽道很難,決定做SaaS很難,做的過程很難,平衡客戶和自我標準很難。他曾在給新員工進行培訓時說:“未來商越的路有三條,99%會死掉,0.5%會被收購,另外0.5%是上市,死掉的概率非常大,所以我們已經做好了破釜沉舟,然后把整個結果倒推的這種準備?!?/p>

    陳洪亮也印證了苗峰所說的“很難”。他告訴掌鏈:“商越模式的創新體現在兩點,一個是它選擇的切入點是非生產型物料,更容易用數字化方式進行業務流程改造;另一個是我認為SaaS云化是未來,而他們從一開始就堅定地選擇了SaaS的道路,而不是做項目制,尤其服務早期客戶時,做SaaS比項目制要付出兩三倍之多的成本,因為它要搭建自己的中臺,然后用自己的中臺到前端搭一個一定程度可配置的SaaS,遠比直接做項目難得多,里面除了產品和技術挑戰外,還有創始人對SaaS云化的堅持度的挑戰,你是不是一開始就很堅定地去做這件事情,還是先賺一些快錢,對這個選擇是我所看重的?!?/p>

    (掌鏈傳媒 趙建琳)


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